6期（FY28）終わりで売上10億円の計画が立ちました。本資料は、その達成に必要な「営業組織の拡大」と「PM（デリバリー）組織の構築」について、なぜその人数が必要なのかを行動量シミュレーションの数字に基づいて整理し、採用担当のみなさまと共有することを目的としています。
6期で10億を達成するには、「売る力（営業）」と「届ける力（デリバリー＝PM）」の両方を同時に強くする必要があります。営業だけ増やしても、案件を受け止めるPM・CS・バックオフィスが弱いと品質が崩れます。逆も同じです。
そこで本資料では、次の2つの採用計画を、行動量シミュレーション（添付Excel）の数字とともにご説明します。
10億は1つの商材ではなく、コンサル伴走（松竹梅）を成長エンジンに、既存受託・入口プログラム・受託波及を積み上げて達成する設計です。なかでもコンサル48社の同時稼働が、必要な営業・PMの人数を決める起点になります。
| エンジン | 内容 | 6期 想定 |
|---|---|---|
| ① 既存受託開発 | 事業の土台。無理のない成長（年100%）で計上 | 3.4億円 |
| ② コンサル伴走 ARR | 松竹梅48社同時稼働（梅18・竹16・松14） | 2.6億円 |
| ③ 入口プログラム | 新規70社/年 × 受講率65% | 0.2億円 |
| ④ 受託波及（期待値） | コンサル起点の小規模WF＋大型DX開発 | 上振れ余地 |
| 合計 | コンサルを主軸に、受託を土台として積み上げ | 10億円 |
※ 金額はシミュレーション上の概算（標準〜強気シナリオ）。詳細レバーは添付Excel「10億ロードマップ」シート参照。大型DX案件は紹介運に左右されるため保守的に置き、上振れ余地として扱っています。
同時稼働48社は、放っておくと解約で減ります。平均継続5.5ヶ月なので、毎年入れ替わる分を新規で補充し続ける必要があります。ここから商談数が一本道で決まります。
商談を作る方法は複数あります。下表のように交流会・セミナー・紹介・反響を組み合わせれば、計算上は月113商談・加重受注率7.9%でも必要受注（105社/年）にギリギリ届きます。
| チャネル | 月間商談 | 受注率 | 月間受注 | 年間受注 | 再現性 |
|---|---|---|---|---|---|
| AP外注（コールド・アウトバウンド） | 70 | 4% | 2.8 | 33.6 | 高 ・ 積める |
| 交流会 | 15 | 7% | 1.1 | 12.6 | 人脈依存 |
| セミナー・合宿 | 10 | 15% | 1.5 | 18.0 | 企画依存 |
| 紹介 | 8 | 30% | 2.4 | 28.8 | 運・属人 |
| コンテンツマーケ（反響） | 10 | 12% | 1.2 | 14.4 | 時間がかかる |
| 合計 / 加重平均 | 113 | 7.9% | 9.0 | 107.4 | ― |
そこで採用計画は、最も再現性・安定性が高いアウトバウンド単体で必要数を作れる前提に置きます。アウトバウンドは「人数 × 行動量」で線形に積み増せる、唯一コントロール可能なチャネルです。この保守的な前提（成約率5%）で逆算すると、必要商談は月174.5件になります。
シミュレーション上は「7名 × 週3〜4商談」で174.5商談に届く計算も可能です。しかしそれは全員が高稼働・高スキルで、誰も抜けないという綱渡りの前提です。実際の組織運営では、立ち上がり期間・離職・スランプ・教育コストを織り込む必要があります。
現在、PMは社員0名。デリバリーは下記5名の業務委託（外部PM陣）が中心に回しています。すでに彼らは上流レビュー中心の使い方にしていますが、それでも稼働がパンパンの状態です。
| 現 業務委託メンバー | 主な役割 | 現在地 |
|---|---|---|
| 大手SIerクラス PM | 最重要・大型案件の上流レビュー、炎上リスク判定 | 逼迫 |
| SIer型 PMO | 要件定義・設計・テストの標準化と品質レビュー | 逼迫 |
| 技術リード | 技術選定・見積妥当性・設計リスクの確認 | 単独で詰まり気味 |
| ディレクター（納期遂行型） | 仕様確定後の進行・納期・テスト管理 | 稼働中 |
| ディレクター（バランス型） | 進行管理＋上流補佐の素養あり | 稼働中 |
営業15名化のリソースは膨大で、PMまで社員で抱えるのは非現実的です。したがって実行は業務委託・SESに頼り、社員は外注を統制してPFS品質を担保するという役割分担を明確にします。
| レイヤー | 担うこと | 担わないこと |
|---|---|---|
| 社員PM・CS 判断する人 |
受注可否判断 / 顧客期待値の調整 / スコープ・粗利判断 / 外注の評価・アサイン / 品質基準の策定 / 炎上時の最終判断 / 営業へのフィードバック | 議事録・WBS・テスト実施などの手作業 |
| 業務委託 PMO/BA/ディレクター 整理・推進する人 |
要件整理ドラフト / 業務フロー・機能一覧作成 / WBS・進行管理 / 定例運営 / テスト設計 / 顧客確認事項の整理 | 受注可否・粗利・品質基準の最終判断 |
| SES・開発パートナー 実装する人 |
実装 / 詳細設計 / 技術調査 / インフラ構築 / API連携 / テスト実行 / 保守改修 | 顧客折衝・要件定義の丸投げ受け（必ず社員/委託PMが介在） |
「PM社員は1〜2名で足りるのか、フル業務委託でもいけるのか」という問いに対する結論です。フル業務委託は危険（品質・粗利・顧客対応の最終責任が社内に残らない）であり、かといって多数の社員PMも過剰です。最適解は社員2〜3名 ＋ 外部10〜15名相当です。
補足：行動量シミュレーションの「組織損益」シートでは、竹・梅の同時稼働34社 ÷ PM1人あたり7社 ＝ 伴走PM5名（業務委託含む）、加えて松担当の上級PM3名を置いています。このうち社内で握るべき判断ポジションを社員化したものが、本ページの2〜3名です。残りの伴走・実務は業務委託で賄う想定です。
納品側の事業責任者候補。普通の開発PMではありません。No.2候補は発見済
提案型PM。受託開発の進行管理者ではなく、営業マインドを持ち課題を要件に落とせる人材（＝代表 片川に近い役務）。
納品組織の型化・数字管理・外注管理。上流判断者である必要はなく、仕組み・運用・数字に強い人材。
社員PMが「判断」に集中できるよう、整理・推進・実装は外部を厚くします。現状からの増員イメージは以下のとおりです。
| 役割（外部） | 担う業務 | 現状 | 12ヶ月 | 区分 |
|---|---|---|---|---|
| 上流補佐 / BA / PMO | ヒアリング整理・業務フロー・要件ドラフト・論点整理 | 0 | 2〜3名 | 業務委託 |
| ディレクター / 進行PM | 定例運営・WBS・タスク管理・開発者連携・テスト進行 | 2 | 4〜6名 | 業務委託 |
| 技術リード / アーキテクト | 技術選定・見積妥当性・設計レビュー・難易度判定 | 1 | 2〜3名 | 業務委託 |
| QA / テスト管理 | テスト仕様・実施・不具合管理・受入支援・品質報告 | 0 | 2〜4名 | 業務委託 |
| 開発 / SESパートナー | 実装・詳細設計・インフラ・連携・保守（領域別に認定化） | ― | 3〜5社 | SES/会社 |
| 外部体制 合計 | 社員2〜3名がこの体制を統制する | 3名 | 10〜15名相当 | ― |
最優先で急ぐのは「上流補佐 / BA / PMO」です。いま大手SIerクラスPM・SIer型PMOが詰まっている最大の理由は、整理されていない案件が直接彼らに飛んでいるためです。上流補佐が「判断の手前の材料づくり」を担うだけで、社員PM・外部上流PMの負荷が大きく下がります。
本資料の数字（48社・105社/年・174.5商談/月・組織人員と損益）は、すべて下記のシミュレーションから算出しています。レバー（社数・継続月数・成約率など）を動かすと必要行動量・必要人員が再計算されます。
📊 FY27〜 プライシング・行動量シミュレーション主要シート：「10億ロードマップ」＝商談174.5件/月の逆算根拠 ／ 「チャネル別受注（叩き）」＝チャネル別の積み上げ ／ 「10億時の組織損益」＝PM・営業の人員数と損益の検算。