今回の資金を、「売る仕組み・採る仕組み・届ける仕組み」に変える

投資は踏む。ただし「仕組み → 人数」の順

マーケ・採用・デリバリーの機能を先に整え、その後に営業人数を増やします。営業育成は現体制で回っているので、そこは活かします。人数を先に増やすと、案件を捌く人も、獲ってくる母集団もないまま固定費だけが積み上がる。そこは避けたいと思っています。

月70万円の追加投資は、私はほぼ即決でいい

不足している3機能を置いても、返済込みで必要な月間粗利は約717万円。営業2名を足しても約782万円で、直近の実績粗利（5月1,348万円／6月2,118万円）の範囲に収まります。ここは迷っていません。

私の主戦場をエンタープライズ営業に戻す

営業管理・PM管理・マーケ実務・採用実務は、それぞれのプロに任せます。私は「3,000万〜1億円規模の案件を作る営業」と「人材投資の最終判断」に集中します。

粗利率 40%

エンジニア・パートナーの稼働が案件ごとの原価として乗るため、売上の40%が粗利として残ります。外注比率が高い案件では、5月のように25%まで下がります。

粗利率 70〜80%

基本は社員・業務委託の固定報酬で提供しますが、業務委託のPMが稼働するケースもあるため原価はゼロになりません。それでも開発の約2倍の粗利率が残ります。試算では中央値の75%を置いています。

防衛ラインを割ったら採用を停止する

現預金が防衛ライン（4,000万円）を割りそうになった時点で、原則として採用を停止します。運転資金と不測の事態への備えとして、この水準には手をつけません。 なお現在の現預金は約3,960万円で、すでに防衛ラインとほぼ同じ水準です。Phase 1 の着手は借入の実行後になります。

成長投資は枠の中だけで行う

防衛ラインを除いた範囲内で、マーケ・人材・採用に投資します。Phase 2まで進んで月間粗利が600万円まで落ち込んだ場合（月▲279万）でも、単純計算で約28か月の余力があります。ただし訴訟中の2,000万円が回収できない場合、この枠は約6,000万円に縮み、耐久月数も4分の3程度になります。

リスクは順番に取る

「人を見る目があるから全部当たる」とは思っていません。確度の高い順に投資します。この3段階は守ります。

エンタープライズセールスを主戦場にする

500万〜2,000万円案件を取る営業から、3,000万〜1億円案件を作る営業へ進化します。大手企業の役員・部長クラスへの入り方、複数部署を巻き込む提案、経営課題からのDX/AI構想づくり、PoCから全社展開、年間契約・大型開発へのアップセル、パートナーとの共同提案。いずれもマニュアル化しにくい領域なので、ここは自分でやります。

「専門性 × 営業力」を極める

「AIできます」「DXできます」では大手には通りません。物流DX×AI、建設DX×AI、商社・卸の基幹業務×AI、営業組織×AIのように、相手以上に業務を理解している状態を作ります。商談が「何かAIでできますか？」から「この受発注フローのここがボトルネックなので、基幹とAIエージェントをこう繋ぎましょう」に変われば、単価が一段変わります。いまの商談力を上げるのは、自分自身が変わらないといけない部分だと思っています。

自分で売りながら「次の営業OS」を作る

自分だけが大型案件を取れる状態では、また社長依存に戻ってしまいます。私が新しい売り方を開発 → 営業コンサルが言語化 → AIセールスくんに落とす → 営業社員へ移植という循環を作ります。大手向け商談を録画・文字起こしし、「なぜこの質問をしたのか」「なぜこのタイミングで事例を出したのか」まで分解すれば、エンタープライズ版のナレッジ資産になります。つまり、自分が営業R&Dをやるということです。

「誰に投資するか」の判断は手放さない

採用実務（候補者集め・日程調整・一次面接・求人票・エージェント対応）はすべて任せます。ただし「この方に年間1,000万円規模の投資をするか」の最終判断は私がやります。自分の実績がある領域ですし、経営者として最もレバレッジの高い仕事だと思っています。

「入れていい人か」を判断する

• 候補者面談
• 説明会など新卒対応
• 自社の魅力訴求
• カルチャーフィット判断
• 営業人材の見極め
• 入社後フォロー

「候補者を集めて回す」

• 求人票の作成
• Wantedly・Indeed・エージェント運用
• スカウト
• 書類選考
• 日程調整
• 採用KPI管理

MVVをどう決めるか

いまの状況：まだ決めきれていません。月1回のMVV会議は設けていますが、全員が目の前の仕事で忙しく、抽象的な議論が毎回ゼロから始まります。正直、雲行きが分からないまま突き進んでいる感覚があります。

なぜ急ぐか：カルチャーフィットの見極めを採用責任者に任せる以上、その前提になる言葉が先に要ります。

いまの自分の考え：① 中身は外に出さず、進行役だけを外部にお願いする（私が進行すると、私の意見が結論になってしまう） ② Mission・Visionは経営者が決めるもの、Valueは全員で作るもので、決め方が違う。まず会議体を分ける ③ 素材はすでにある（これまでの意思決定の理由と、人材の判定基準の言語化） ④ 合宿はMVVが固まってから

相談したいこと：外部の知見を借りるべきか。どの範囲のメンバーで作るか。合宿やイベントを、どれくらいの頻度で設定すべきか。

開発リソースをどう広げるか

いまの状況：技術力と単価の両面で突出した開発パートナー（個人）がいて、見積もりの競争力につながっています。ただリソースが上限に近く、受注が増えるほどここがボトルネックになります。

いまの自分の考え：AI時代にオフショアへ出すのは方向性が合わないので、この体制自体を広げたい。法人化（株式会社化）とチーム化をお願いし、信頼できる開発パートナー会社として法人間取引に移行するのがいいと思っています。ご本人に正社員の意向はなく、開発側は業務委託・パートナー形態でいいと考えています。

相談したいこと：法人化を打診するタイミングと伝え方。チーム化した後の単価と粗利率をどう設計するか（メンバー分の原価が乗るので、いまの単価が維持される前提は置いていません）。2社目の候補を並行して持つべきか。

案件別の採算をどう出すか

いまの状況：案件ごとの採算をきちんと出せていません。算出はデリバリー統括に依頼済みです。

なぜ必要か：月別の粗利率が25%から81%まで振れていて、全社の平均値だけでは打ち手が決められません。開発40%・伴走70〜80%という前提そのものを、実データで検証する必要があります。

相談したいこと：どの粒度で出すか（案件別／顧客別／PM別）。何を原価に含めるか（外注費だけか、PM稼働・営業工数・管理費まで入れるか）。いつ見るか（受注時の見込み／月次／完了時）。

粗利率は、この水準のままでいいのか

いまの状況：開発は40%を前提に置いていますが、外注比率の高い案件では5月のように25%まで落ちます。伴走は70〜80%。2か月平均で43.3%です。売上は立っても粗利がほとんど残らない案件が混ざっています。

論点：① 開発の粗利率そのものを上げにいくのか（値付けか、原価側か） ② 主力パートナーの法人化・チーム化でメンバー分の原価が乗ると、40%の維持自体が難しくなる（相談2と連動します） ③ 5月のような大型のパススルー型案件を取り続けるべきか。売上は積み上がりますが粗利は残りません ④ 伴走の比率を上げれば、同じ粗利をより少ない売上で作れます

相談したいこと：目標を「売上4〜5億円」で置くのか、「粗利いくら」で置き直すのか。開発案件に粗利率の下限ライン（これを下回る案件は受けない）を設けるべきか。伴走比率の目標を置くべきか。

評価ロジックをどう組むか

いまの状況：人が増えているのに、評価の考え方が固まっていません。採算が出たら、そこに接続する形で組みたいと思っています。

論点：営業は粗利ベースか受注額ベースか、立ち上がり期間をどう扱うか。PMは案件粗利率・納期遵守・顧客満足をどう配分するか。業務委託の方との公平性。そしてValueが決まったときに、評価とどう接続するか。

相談したいこと：定量と定性の比率。評価と報酬をどこまで連動させるか。

社員の「視座」をどう上げるか

いまの状況：売上が上がってきている社員でも、視座が足りていないと感じる場面があり、発言で気になる部分が出てきます。ここはコツコツ教育していく必要があると思っています。

相談したいこと：視座を上げる会話を、どのタイミングで持つのがいいか。1on1で扱うのか、案件のレビューの中で扱うのか、別の場を作るのか。特にOllyでは、どういう場面でそうした会話をされているのか教えていただきたいです。

今期の着地をどう置くか

いまの状況：直近2か月（2026年5月・6月）の売上は合計7,999万円で、単純に年換算すると4.8億円ペースになります。ただし7月は請求書が約800万円上がってくる見込みで、実際にはそこまで利益は出ていません。私の感覚では、現体制の延長で届くのは年商2〜3億円だと見ています。

相談したいこと：この差をどう見るか。5月の大型案件のような波を、どこまで見込んでよいか。ここが決まらないと、投資の踏み方も変わってきます。